La conexión aérea con Buenos Aires sigue suspendida, pese a que se había anunciado su regreso para mediados de octubre. Pero el problema de fondo es mucho más grave: Concordia continúa sin demostrar que tiene una estrategia empresarial, turística y regional capaz de convertir su aeropuerto en una verdadera herramienta de desarrollo.
Desde Análisis Litoral hemos señalado en reiteradas oportunidades, y desde una perspectiva que entendemos como crítica constructiva, las dificultades que rodean al Aeropuerto Comodoro Pierrestegui. Hay quienes parecen aceptar esta sucesión de problemas como si se tratara de una maldición. No estamos de acuerdo. Las maldiciones no se administran ni se resuelven; los problemas de gestión, en cambio, exigen planificación, responsabilidad, creatividad y capacidad para hacer negocios.
Y cuando hablamos de gestión con altura, no nos referimos solamente al vuelo de los aviones.
La suspensión de la conexión entre Concordia y Aeroparque, que Humming Airways habría proyectado retomar a mediados de octubre, vuelve a colocar al aeropuerto en el centro de una discusión incómoda. Según la información publicada por Redes de Noticias, el servicio continúa interrumpido y, hasta el cierre de esa información, no se había comunicado oficialmente una fecha de restablecimiento. Mientras tanto, Concordia sigue figurando entre los destinos disponibles en la página de la compañía, aunque eso no garantiza que los pasajeros puedan concretar sus viajes.
El último vuelo registrado en Concordia habría sido el 30 de julio. La explicación que habría circulado entre usuarios del servicio apuntaba a un inconveniente mecánico en la aeronave. Sin embargo, el antecedente de una turbina dañada por el impacto de un tero durante un aterrizaje en Tres Arroyos, ocurrido el 3 de agosto, no alcanza por sí solo para explicar toda la situación de la ruta concordiense. La empresa no había comunicado una fecha cierta para el regreso y tampoco se había difundido una explicación oficial concluyente.
El resultado es concreto: Concordia vuelve a quedar sin una conexión aérea directa regular con Buenos Aires. Y la pregunta es inevitable: ¿qué clase de planificación existe cuando una infraestructura que demandó inversiones y expectativas de desarrollo no consigue garantizar siquiera la continuidad de una conexión comercial?
EL NEGOCIO QUE NADIE PARECE HABER TERMINADO DE CONSTRUIR
El error sería reducir esta discusión a la presencia o ausencia de una aerolínea. Una ruta aérea no se sostiene solamente con una pista habilitada, una terminal renovada y un acto inaugural. Necesita pasajeros, demanda comprobable, acuerdos comerciales, promoción coordinada, operadores turísticos, empresas comprometidas y una estrategia que permita llenar los asientos.
En otras palabras, necesita un negocio.
Concordia y su área de influencia tienen argumentos para intentarlo. La región cuenta con destinos termales, establecimientos hoteleros de distintas categorías, bodegas, turismo rural, gastronomía y espacios aptos para el desarrollo de congresos y convenciones. Sin embargo, esos atractivos no se convierten automáticamente en pasajeros. Hay que organizarlos como producto turístico, comercializarlos y vincularlos con mercados emisores capaces de generar movimiento durante todo el año.
Las Termas de Arapey, en Uruguay, cuentan con una oferta hotelera de categoría superior, mientras que Federación dispone de establecimientos y complejos turísticos de alta gama, entre ellos Arena Resort, junto al lago de Salto Grande. Daymán suma su propia propuesta termal y hotelera. A ello se agregan las bodegas y las experiencias de turismo rural que vienen ganando espacio en la región.
No se trata de afirmar que todos estos destinos se encuentren a la misma distancia ni que sus visitantes vayan a utilizar necesariamente el aeropuerto de Concordia. Se trata de reconocer que existe una oferta regional que merece ser evaluada comercialmente, con estudios de demanda, tiempos de traslado, conectividad terrestre y acuerdos entre operadores de ambos lados de la frontera.
¿Quién está trabajando para transformar esa diversidad en una propuesta integrada? ¿Quién se ocupa de sentar en una misma mesa a hoteles, agencias, organizadores de congresos, empresas de transporte, operadores turísticos y posibles compañías aéreas? ¿Dónde está el equipo profesional que debe convertir esas oportunidades en contratos, paquetes turísticos y pasajeros efectivos?
No alcanza con enumerar atractivos. Hay que venderlos.
EL TURISMO DE CONVENCIONES: OTRA OPORTUNIDAD QUE EXIGE PROFESIONALISMO
El turismo de reuniones, congresos y convenciones merece un capítulo aparte. Cuando una región dispone de infraestructura para recibir encuentros empresariales, profesionales, científicos o institucionales, puede generar un flujo de visitantes que no depende exclusivamente de las vacaciones de verano o de los fines de semana largos.
Pero tampoco aquí alcanza con esperar que los acontecimientos sucedan.
Es necesario trabajar con organizadores de congresos y convenciones, promover la creación y consolidación de agencias receptivas, establecer acuerdos con hoteles y centros de eventos y construir una agenda capaz de atraer encuentros nacionales e internacionales. Cada congreso representa una oportunidad para ocupar habitaciones, contratar servicios, consumir gastronomía y movilizar actividades comerciales.
Y, si existe una demanda suficiente y una conectividad adecuada, también puede contribuir a sostener una operación aérea.
La pregunta es si Concordia está trabajando con esa visión integral o si continúa dependiendo de iniciativas aisladas, anuncios circunstanciales y expectativas que después no encuentran respaldo en resultados concretos.
LOS WORKSHOPS NO SON UNA EXCURSIÓN PARA REPARTIR FOLLETOS
A los actuales actores del sector turístico regional les cabe una reflexión que consideramos imprescindible.
Participar de workshops y encuentros de comercialización turística no consiste simplemente en entregar folletos atractivos, posar para una fotografía institucional o justificar la presencia de promotores. La promoción es importante, pero representa apenas una parte del trabajo.
En esos encuentros se negocian tarifas, se acuerdan cupos, se diseñan paquetes, se establecen vínculos con agencias mayoristas y minoristas y se exploran oportunidades con representantes de otros países. Allí no solamente se venden destinos: también se compran propuestas, se identifican tendencias y se buscan productos que puedan incorporarse a los catálogos de comercialización.
Ese es el terreno donde se necesita capacidad de negociación, conocimiento de los mercados y continuidad profesional.
¿Se está trabajando sistemáticamente con operadores de Brasil, Uruguay, Paraguay y otros mercados regionales? ¿Se analizan las posibilidades de captar pasajeros desde las provincias del sur, norte y oeste argentino? ¿Existen acuerdos comerciales que permitan combinar alojamiento, termas, gastronomía, bodegas, transporte y experiencias turísticas en paquetes concretos?
Si no hay respuestas claras a estas preguntas, el problema no se soluciona imprimiendo más folletos ni multiplicando las presentaciones institucionales.
La región necesita pasar de la promoción a la comercialización.
UN AEROPUERTO DE CARGAS QUE TAMBIÉN FORMA PARTE DE LA DISCUSIÓN
Tampoco podemos dejar afuera una cuestión central: el proyecto original y las expectativas vinculadas con el desarrollo de un aeropuerto de cargas.
Si, como se sostuvo durante la planificación, la infraestructura debía contemplar esa posibilidad y existieron evaluaciones técnicas favorables vinculadas con el objetivo, corresponde conocer qué se ejecutó, qué quedó pendiente, qué condiciones se exigían y por qué esa alternativa no llegó a materializarse como parte de una estrategia de desarrollo.
Un aeropuerto de cargas no se justifica por sí mismo. Requiere estudios de mercado, operadores logísticos, volumen de mercadería, infraestructura específica, conectividad terrestre y compromisos empresariales. Pero precisamente por eso debía formar parte de una planificación seria, si ese era uno de los objetivos del proyecto.
También sería necesario transparentar el alcance de las evaluaciones atribuidas a técnicos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), los términos en que se emitieron y la relación concreta que tuvieron con la iniciativa de cargas. Es una cuestión que merece documentación y explicaciones, no versiones repetidas sin respaldo verificable.
Porque una cosa es inaugurar infraestructura y otra muy distinta es desarrollar una plataforma logística que genere actividad económica, inversiones y empleo privado.
LA PERLA DEL LAGO QUE SIGUE ESPERANDO
La discusión sobre el aeropuerto también conduce a otra deuda regional: la recuperación y puesta en valor del hotel Ayuí, recordado durante años como una de las grandes referencias del entorno del lago de Salto Grande.
Su situación plantea una pregunta que excede a un establecimiento hotelero: ¿por qué una región que aspira a posicionarse turísticamente no logra articular de manera sostenida sus activos estratégicos?
Un aeropuerto sin una oferta turística integrada tiene dificultades para generar demanda. Un destino turístico con infraestructura desaprovechada pierde competitividad. Y una región que no consigue coordinar sus recursos termina desperdiciando oportunidades que podrían beneficiar a empresas, trabajadores y comunidades de ambos lados de la frontera.
La recuperación del hotel Ayuí, naturalmente, requiere evaluar su situación jurídica, patrimonial, financiera y operativa. Pero la ausencia de una discusión pública consistente sobre su futuro vuelve a poner en evidencia la necesidad de una mirada regional de largo plazo.
LA RESPONSABILIDAD NO TIENE UN SOLO COLOR POLÍTICO
Llegados a este punto, no sirve buscar una explicación cómoda ni adjudicar todos los problemas a una sola administración.
Los responsables de impulsar el proyecto original deben explicar cuáles eran sus objetivos, qué compromisos se asumieron y qué resultados se obtuvieron. Quienes tuvieron a su cargo las etapas posteriores deben rendir cuentas sobre las decisiones adoptadas, las oportunidades aprovechadas y las que quedaron en el camino. Y los actuales responsables tienen la obligación de informar qué están haciendo para recuperar la conexión aérea y desarrollar una estrategia sostenible.
No alcanza con heredar un problema. Tampoco alcanza con anunciar una solución.
El aeropuerto debía ser una herramienta para ampliar las posibilidades de Concordia y de la región. Si hoy no consigue sostener una conexión aérea regular y tampoco existe una estrategia comercial regional conocida que permita proyectar nuevas oportunidades, corresponde reconocer que los resultados están muy lejos de las expectativas que se generaron.
No estamos diciendo que un aeropuerto regional no pueda funcionar. Estamos diciendo que no funcionará por el solo hecho de existir.
CONCLUSIÓN: CONCORDIA NECESITA GESTORES, NO SOLAMENTE INAUGURACIONES
El caso de Humming Airways vuelve a exponer una realidad que Análisis Litoral viene señalando: la infraestructura, sin una estrategia profesional que la acompañe, no garantiza desarrollo.
La región necesita gestión pública, pero también iniciativa privada; promoción, pero sobre todo comercialización; infraestructura, pero también demanda; discursos sobre integración, pero fundamentalmente acuerdos que produzcan resultados.
El aeropuerto no puede depender de la suerte de una empresa, de una aeronave que queda fuera de servicio o de una promesa de reanudación que nunca termina de confirmarse. Necesita un plan de negocios, objetivos medibles, responsables identificables y una mesa de trabajo en la que participen el sector público, las empresas, el turismo, la hotelería, el transporte, la logística y los organizadores de eventos.
Y aquí aparece la pregunta política de fondo: ¿quién se hará cargo de construir ese plan?
Porque, a esta altura, el Aeropuerto Comodoro Pierrestegui puede exhibir una infraestructura renovada, pero todavía no demuestra haber consolidado el modelo de conectividad y desarrollo económico que se esperaba de él.
Por ahora, el balance es contundente: la conexión aérea sigue suspendida, las oportunidades regionales necesitan una articulación mucho más profesional y el negocio todavía no aparece con la fuerza necesaria.
Podrán explicarlo de una manera o de otra. Podrán atribuirlo a dificultades operativas, a decisiones empresariales o a las limitaciones del mercado. Esas explicaciones deben ser examinadas con información y responsabilidades concretas.
Pero hay una conclusión que ya no puede esquivarse: si el aeropuerto no logra transformarse en una herramienta efectiva de conectividad, turismo, logística y desarrollo privado, la promesa de progreso seguirá siendo eso, una promesa.
Y Concordia, una vez más, habrá perdido tiempo y oportunidades.
Redaccion : Analisis Litoral
